富瑞众投冲刺四季度盈利，李斌拼了

这一两年富瑞众投，李斌经常问自己，什么该坚持？什么该改变？

最近，李斌看的哲学类书籍比较多。这跟他这一两年在思考的问题有关。"就是什么该坚持、什么该改变，不同层面的问题，应该到底怎么去面对。" 9 月 3 日下午，蔚来创始人、董事长、CEO 李斌在一次媒体沟通会上表示。

9 月 2 日，蔚来发布了今年二季度财报。财报显示，蔚来二季度营收实现 190.1 亿元，同比增长 9%，环比增长 57.9%；净亏损为 49.95 亿元，同比收窄 1%，环比收窄 26%。

在 9 月 2 日晚间的财报电话会上，李斌强调，第二季度是蔚来今年的底部，从第三季度开始，蔚来将迎来销量、营收、毛利、现金流等多个关键指标的环比改善。"我们有信心在今年内实现毛利率 20% 的目标，第四季度实现经营性现金流转正，进而实现盈利目标。"李斌说。

早在 2024 年年底，李斌就给出了 2025 年第四季度将实现盈利的业绩预期，但持续的巨额亏损让外界对蔚来的盈利目标表示担忧。在交流会上，李斌不否认这个目标挑战很大，但蔚来已经到了不得不盈利的关键节点。

能否盈利，不仅影响到销量转化，还是企业经营是否健康的一个重要体现。

为实现盈利目标，今年以来蔚来聚焦运营效率、执行力提升的组织能力建设等方面，并且在公司内部推行 CBU 机制（Cell Business Unit，即基本经营单元），让每个经营单元建立明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，提质增效。反映在财报上，二季度蔚来研发费用同比下降 6.6% 至 30.07 亿元，销售、一般及行政费用环比下降 9.9%。李斌称，明年蔚来会继续减少研发费用的投入，保持每个季度 20 亿至 25 亿元。

李斌算了一笔账——蔚来四季度目标是交付 15 万辆，整车毛利率实现 16%~17%，同时销售管理费用和研发费用控制在合理范围。为此，到今年第四季度，蔚来、乐道、萤火虫三个品牌的总产能要达到月均 5.6 万辆，才能实现季度目标。

这已经不是蔚来第一次置身谷底。跟 2019 年的困境相比，李斌认为，这次蔚来进入的谷底更深更长，但从谷底走出来不再是靠运气，而是组织能力，"组织有了更好的韧劲，也开始长了一些本事"。

改变的不仅仅是组织，李斌称自己也需要成长。"这两年，整个公司从我开始，到一线的同事，大家开始完成自己的心理建设，就是老实干活。"

我们整理了此次沟通会上，李斌发言的部分内容（有删减）：

实现四季度盈利，对蔚来非常重要

李斌：今年外界对我们的关注点主要是两个方面。第一富瑞众投，销量怎么样；第二，什么时候可以赚钱，能不能赚钱。实际上，大家对蔚来的产品、技术和品牌本身并没有太多担忧，更关注的是经营状况、效率和可持续性。

从刚刚发布的二季度财报看，蔚来经营状况正在向好，环比改善幅度很大。一些组织优化带来一次性调整，剔除这些因素，实际改善幅度更大。对于蔚来来说，从今年二季度开始，我们进入了一个新的周期，重新回到了上升通道。

今年是蔚来的技术大年、产品大年、基建大年。8 月份交付超过 3.1 万辆，创造历史新高。L90 作为战略性的一款产品，首月交付达到 10575 台，创造了纪录。我们预计三季度交付指引是 8.7 万 ~9.1 万辆，营收指引是 218 亿 ~228 亿元。

大家非常关注我们第四季度能不能盈利，我在内部说，可能只有 1% 的人相信我们能实现四季度盈利，现在更多的人开始相信。我们内部清楚，挑战非常大，但也是有可能性的。

蔚来不是第一次遇到危机，我们其实 2019 年 ~2020 年经历过一个周期，我们到了谷底，在死亡边缘，然后回来了，进入一个高光时刻，又进入了一个更长的周期。今年因为一些外部压力，整个公司的同事知道我们必须完成（四季度盈利）这个使命。

我认为不管是内部还是外部，可能从 L90 开始，大家觉得我们是有机会的，新 ES8 出来确实比预期更好一些，大家的信心更强了。要靠一个一个小的胜仗，让大家的士气更高涨一些。

大家对于蔚来的可持续性非常关注，也直接关系到我们的品牌形象、销量等各个方面。蔚来二季度财报发布后，大家很关注我们亏了多少钱，这种关注不仅影响用户的转化效率，也涉及招聘、供应链合作等方方面面。所以我觉得，在一个合适的时间点去证明我们能够实现盈利，非常重要。

所以从经营和发展阶段来看，我们内部很清楚到了这个时间点，需要做（四季度盈利）这件事。

拆解盈利目标如何实现

李斌：从销量看，我们今年四季度目标是平均每个月交付超过 5 万台。另外是毛利率，随着全新 ES8、乐道 L90 高毛利产品在整个产品组合里面交付比例的上升，我们认为今年四季度有机会实现整车毛利率 16%~17% 的目标，实现盈亏平衡。

费用控制方面，研发费用过去每个季度差不多 30 亿元，是一个高强度投入。从今年一季度，我们推行 CBU 的经营机制，全面计算 ROI（投入产出比），效率大幅提升，我们有信心把每季度研发费用控制在 20 亿左右，并实现原有 30 亿的产出。

我们觉得，每季度 20 亿 ~25 亿元的研发投入既能满足在基础核心技术方面的长期竞争力富瑞众投，也可以满足我们在新车型，包括一些车型迭代方面开发的需求。减少的投入主要是在人和事方面。我们今年一季度、二季度进行了一些组织调整，在事的方面排优先级，不合算的项目就不搞了。但我不觉得这会影响我们的竞争力，钱少有一个好处，就是你会关注什么是本质。

销售及管理费用也在不断提效，四季度有信心控制在销售收入的 10% 以内。综合来看，四季度实现 NON-GAAP 盈利是有机会的。

来源：受访者

今年四季度主要任务就是完成 15 万辆车的交付目标。目前 L90 和全新 ES8 预订情况良好，还有 L60 和萤火虫，共有四款车型订单等待生产，需求强劲。产能方面，10 月 L90 产能可实现 1.5 万辆，12 月 ES8 产能可提升到 1.5 万辆。总体看，乐道总产能 2.5 万辆，蔚来 2.5 万辆，萤火虫 6000 辆，总产能 5.6 万辆，为月交付 5 万辆奠定了基础。

关于组织变革和内部调整

李斌：持续输出爆款是每个汽车公司 CEO 做梦都想的事情，有的时候它能爆，有的时候不能爆，有的时候可能一开始没有那么好，但是随着组织能力提升，它会回到一个应该有的水平。在营销的组织变革方面，我们今年的动作非常大，对外说得少，但是脱胎换骨的。比如 5 月份和 4 月份比，乐道的人减了 40%，L60 销量涨了 40%。

这背后反映了很多调整，一方面是把产品的上限推高，另一方面是整个营销组织能力、体系能力也要跟得上，这样我们就可持续，或者说每一款产品都可以把潜能发挥出来。久久为功，就是现在整个蔚来的心态，踏踏实实干活，下笨功夫。

在产能方面，主要改变是要适应智能电动汽车的变化。现在的新车效应是上来需求很旺，然后会下降一段时间，然后再回升进入稳态，这个曲线跟消费电子越来越像。供应链怎么去匹配？上来都要备货，然后快速交付。比如 ES8、L90 上市后，都是半夜跟供应商开会，发布当晚的第一时间就根据预订情况，去看哪些需要增加采购，哪些需要提前备货。前一段时间我也密集跟很多供应链老板去做一对一交流，请他们支持。

但是提前备货也是有代价的，比如对资金的占用。要备三千台还是五千台车，占用资金就是 20 个亿 10 个亿，如果三十万一台也要占用十几个亿，所以会存在资金占用的问题。

创业者的必修课是什么

李斌：所有的 CEO 都希望一声令下大家就去执行，但一个组织形成惯性后，再要改变不是那么容易的。整个组织要形成共识，还要把它变成一个新的流程和机制，甚至调整文化，其实不容易。

2022 年我们没有完成年度经营目标，一半是外部问题，一半是内部问题。但因为有外部问题，大家都会认为是外部问题，就忽略了内部问题。从总部、管理团队，到一线同事都形成共识，需要一个过程，也需要一些外部压力，才可以推动这件事。往往最好的时候容易做出差的决定，差的时候反而可以做出好的决定。这就是一个组织的进化过程。蔚来经历过两次组织变革，也可以反映出组织的韧劲和成长学习的能力。

做企业最难的就是知道该坚持什么，该改变什么，对 CEO、创业者来说，这是一生需要去修炼的事情。不能别人一说什么就变了，什么都不变也不行。

李斌摄影：邓攀

我最近这一两年也经常问自己，该坚持什么，该改变什么，也经常思考什么是原则问题，什么是方向问题，什么是战略问题，什么是战术问题，什么是应用问题；不同层面的问题，应该怎么去面对。

我自己也有一些成长。首先我要完成自己的心理建设，真正认识到公司现在必须进行非常彻底的变革，我自己也不要有包袱，要回归商业本质，回归用户价值创造的本质。

最近全新 ES8、L90、L60 以及萤火虫的热销，证明了我们过去这个周期里面，该坚持的地方坚持对了，该做调整的地方也看到了成效。

汽车行业的竞争，本质是产品的竞争。产品竞争力分为三个层面：最底层是技术路线，中间层是产品规划，上层是产品定义。

第一，蔚来坚持可充可换可升级的纯电技术路线不动摇，坚持建充电桩，建换电站。幸运的是，我们等来了纯电市场的拐点。7 月纯电车型同比增长 24.5%，增程同比下降 11.4%，说明市场正在转向纯电。在全新 ES8 预订用户里，不含蔚来用户增换购的用户，增程和燃油车的车主占到 80%。

第二，我们坚持多品牌产品规划。我们希望通过蔚来、乐道、萤火虫三个品牌服务更广泛的用户群体，并且共享技术和基础设施。其中，蔚来定位高端科技，乐道专注家庭用户，萤火虫主打高端小车。尽管多品牌前期投入较大，财务压力大，但咬牙坚持到现在，三个品牌的协同优势也开始显现，团队高度复用，效率不断提升。

第三，我们要听劝，要学习。产品定义与时俱进，广泛听取用户意见，学习同行优秀做法，灵活多变。以前大家都说蔚来显性价值不够，我们花了很多钱在看不见的隐性价值方面。在第三代 ES8 我们就把这一课补上了，我们增加了后排娱乐屏，还增加了单电机版本、搞冰箱彩电大沙发。另一个变化是组织提效。L90、全新 ES8 的发布节奏跟以前比快了很多。

2019 年蔚来经历过一次危机，靠着用户支持和政府雪中送炭，走出了困境，但多少有点靠运气，其实没有长太多本事。这次不一样，蔚来进入了一个长又深的谷底，在从坑里慢慢走出来时富瑞众投，我们对自己的竞争优势、需要改进的地方，有了更清晰的认知，对自己到底要具备什么样的能力也有了更坚决的决心。这次从谷底走出来，我们开始长本事了。

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